Эффективный отдел продаж – залог финансового благополучия любой коммерческой организации. Как его выстроить, мотивировать на подвиги и заставить постоянно наращивать обороты? Об этом K-News рассказал директор консалтинговой компании «ЭСТО Консалтинг» Петр Тен.
Формируем отдел продаж. С чего начать?
Первое, что нужно понять – какой продукт мы продаем, продукт ли это, или услуга? И как его вообще сбывать. Торговые агенты ходят по точкам – это одни продажи. А если вы, к примеру, продаете квартиры, и к вам в компанию клиенты звонят сами – это другие продажи. Сегодня мы рассмотрим сектор «Бизнес для бизнеса» (B to B), то есть активные продажи, когда вы сами нарабатываете свою клиентскую базу, активно занимаетесь обзвоном, ходите на встречи. «Бизнес для бизнеса» – наиболее сложный случай продаж. Потому что договариваться нужно с директорами, владельцами компаний и другими лицами, принимающими решения на высоком уровне, а продавать – дорогой продукт, или что еще сложнее – услугу, которую нельзя пощупать.
Так как наша целевая аудитория – директора и владельцы бизнеса, для продаж нам необходимы люди, которые умеют общаться с директорами на одном уровне. Соответственно, при отборе персонала неуверенные в себе кандидаты отсеиваются сразу. Из оставшихся претендентов на должность отбираются те, кто может изъясняться корректно и в состоянии разобраться в том, что планируется продавать.
На мой взгляд, личностный успех в продажах состоит из 3 составляющих.
Примерно 70 % успеха в продажах зависит от личной убежденности продавца в компании и продукте. Никто не хочет продавать продукт, в качестве которого не уверен. Никто не хочет «впаривать» какие-то услуги, которые клиенту не нужны по определению.
Как я заметил, одной из проблем на рынке Кыргызстана является попытка многих продать вам что-либо, делая презентацию в лоб. Звонят и, не спросив, кто я и нужно ли мне это, начинают убеждать меня в том, что мне это нужно. При этом у звонящего нет ни малейшего понимания того, как эта продукция может мне помочь.
Вторая, очень важная штука, называется эмоциональной составляющей продаж. Я отдал бы ей 15 % успеха в продажах. Продукт, который нельзя пощупать, невозможно продать, просто перечисляя логические аргументы в стиле: наш продукт качественный, мы даем на него гарантию, обеспечиваем доставку, гарантируем возврат денег, если вы окажетесь недовольны товаром. Это плохо работает в сфере «B to B».
Поэтому вы должны продавать на эмоциях. Найти болевую точку, которая беспокоит этого человека в его бизнесе. И на эту точку нажать. То есть предложить решение – объяснить, как ваша услуга поможет ему решить его проблему.
Самый ходовой прием – угроза ухудшения ситуации. Скажите потенциальному клиенту нечто вроде: «Вы можете изучить услуги фирм, конкурирующих с нами, но если вы обратитесь к нам сейчас, мы поможем решить вашу проблему максимально профессионально и с небольшими затратами. Вы сэкономите и время, и деньги».
Кроме того, эмоциональная составляющая продаж предполагает, что эмоционально вы должны подстраиваться под вашего клиента. Существует так называемая шкала эмоциональных тонов, которая в продажах очень важна.
[attachment:77416]В большинстве случаев, когда вы звоните кому-то и что-то предлагаете купить, вы застаете человека в состоянии антагонизма или даже гнева, потому что ему не хочется тратить на вас время. Стандартная первая реакция на предложенный вами продукт/услугу: «Нет, мне ничего не нужно, у меня в компании и без этого все хорошо». Хороший продавец тут же подстраивается под эмоциональный тон человека на другой стороне провода: «Да точно, что это я вам предлагаю? Наверное, вам это не нужно, вы уже и так все знаете», и тут же поднимается выше – в эмоциональный тон скуки. Когда разговаривающий с вами достигает скуки, вы переходите в консерватизм. И так далее во ступенькам выше и выше. Пока не достигаете того момента, когда потенциальный клиент становится сильно заинтересованным или даже полным энтузиазма. Именно в этом эмоциональном состоянии клиент говорит «да».
Некоторые продавцы допускают ошибку. Бывают, что они дозваниваются до бизнесмена, который в этот момент эмоционально близок к состоянию страха. Предположим, у него очень небольшой бюджет, и он начинает бояться сделать ошибку из-за угрозы разорения. Предположим, у вас есть решение, которое ему может помочь, и вы в этом решении уверены. Теперь задача провести его по шкале эмоциональных тонов вверх, в зону энтузиазма и добиться согласия работать с вашей компанией. Но из страха путь к энтузиазму лежит через гнев. А когда продавец доводит человека до гнева: «Чего это вы мне тут пропихиваете?!», – то начинает думать, что сделал что-то неверно и останавливается на полпути.
Следующие 15 % я бы отдал технике продаж. Все начинается в подготовки продаж: вы ищите проспекты, контактные данные максимально большего числа потенциальных клиентов. Потом – выявляете наличие у них потребности в ваших услугах. Большинство компаний эту вторую стадию пропускают. Отыскав контакты, они сразу звонят и делают презентацию. Увы, я на такое наталкиваюсь очень часто. Как будто роботы говорят, возможно, у них перед глазами висит речевой модуль, который они зачитывают. Но их презентация мне ни разу не нужна. Поэтому такой подход с их стороны – лишь трата усилий. Любой из тех, кому вы звоните, – человек. А люди любят, когда с ними разговаривают по-человечески, а не заученными фразами.
Я считаю, что этап выявления потребностей просто необходим. Если вы не можете помочь клиенту, то не нужно ему ничего предлагать. Если потребность в ваших услугах у клиента есть – вы имеете право сделать презентацию. За презентацией следуют улаживание возражений и завершение сделки.
Есть 2 наиболее распространенных типа отделов продаж. Первый работает по принципу конвейера, когда один сотрудник методом «холодных звонков» выявляет из всей массы контактов потенциальных клиентов, и уже продавцы работают над тем, чтобы перевести клиентов из категории потенциальных в категорию реальных.
Совсем другое, когда каждый менеджер по продажам «отрабатывает» клиента от и до самостоятельно. Мы используем эту схему.
Кого нанимать и где их искать
По поводу найма персонала скажу, что люди – это болевая точка в отделе продаж. Найти хороших менеджеров по продажам у нас в Кыргызстане очень сложно. Потому что они не выдерживают графика, работать на процентах – не могут, общаться с директорами на равных – не могут, нестабильный заработок их не устраивает и т.д.
В своей компании мы используем такую систему найма. Мы даем объявление, где только можно, но только не в газете «Работа». Потому что через газету «Работа» приходят бывшие лавочники с рынка. Также мы именуем вакансию не «рекламный агент», «продавец-консультант» или каким-то подобным образом, а пишем «менеджер по продажам», чтобы отсеять тех, кто изначально не уверен в том, что может быть «менеджером».
Итак, чтобы иметь выбор среди кандидатов, нужно сделать как можно больше объявлений о вакансии через разные средства коммуникации. Вакансия должна быть интересной. Нельзя ограничиться словами: «Компания ищет менеджера по продажам». Нужно как можно четче изложить и наши требования, и то, что от этой работы получит наш новый сотрудник.
Заявки лучше получать по резюме. По телефону это займет уйму времени.
Сортируя резюме, мы не смотрим на то, какие заслуги у человека есть или насколько круто оно выглядит. Мы сразу убираем тех, кто работает в госструктурах. Убираем тех, кто слишком молод или же наоборот.
Затем приглашаем кандидатов на собеседование. Всех в одно время, чтобы они толпились в приемной и видели, что не они одни хотят получить работу. Мы не проводим групповое интервью, – только индивидуальное, выделяя на каждого человека не более 10 минут.
Что мы делаем на интервью? Само по себе интервью никогда не скажет вам, что вот этот человек может быть успешным продавцом. Мой опыт показывает, что не существует работающих техник, которые сканируют человека и в 5 минут позволяют выявить его способности и мотивацию. До того, как я стал нанимать людей, я в это верил. Соответственно, на интервью мы выявляем:
1. насколько человек искренен с нами, не умалчивает ли он чего (если собеседник долго думает, уклоняется от ответа или не смотрит в глаза, это должно насторожить сразу),
2. насколько человек зациклен на себе, отвечая на вопросы (пришел ли он к вам только ради заработной платы),
3. проверяем, на что человек нацелен, на просиживание штанов с утра до вечера или на результат,
4. мы просим человека смоделировать ситуацию под названием «Продай мне то, что ты когда-либо продавал».
Если кандидат эти 4 теста более или менее проходит и говорит, что готов работать, в конце собеседования мы его пугаем. Я говорю, что на этой работе нет стабильности, тут нужно выкладываться, возможно, с 9.00 до 20.00, работать нужно много, усилий прилагать – много, вам 100 раз скажут «нет», но если после всего этого вы не сломаетесь – то зарабатывать будете хорошо, а кроме того, многому научитесь. Это последний тест, чтобы быть уверенным, что этот человек к вам завтра вообще придет.
Затем берем человека на испытательный срок на стажировку, подписывая соответствующий договор. Начало стажировки назначаем на следующий день, либо предлагаем приступить в тот же день, без возможности «подумать».
Количество желающих попробовать себя на таких жестких условиях в вашей компании напрямую зависит от того, сумеете ли вы «продать» им идею ценности работы в вашей команде. Здесь много зависит от того, какое впечатление производят ваше объявление о вакансии, ваш офис, ваш персонал и вы сами.
В период стажировки работает принцип: «Вы должны доказать, что вы можете выжить в нашей компании». Она длится месяц и делится на этапы. Первые 2 недели даются на то, чтобы привлечь в компанию 1 клиента, 3-ья неделя – еще один клиент, 4-ая – еще один. Мы проверяем систематичность результатов стажера. Стажеры работают только на процентах, без базовой ставки.
Кроме того, мы постарались создать систему обучения стажеров, которая требует минимальных затрат времени от штатных сотрудников: пока человек стажер, вы не должны в него много вкладывать, – он пока еще не стоит ваших усилий.
Для тех, кто после стажировки становится менеджером по продажам, мы устанавливаем зарплату, состоящую из нескольких частей: 1. фиксированная часть (она должна быть обязательно, и быть достаточной для того, чтобы покрыть минимальные базовые расходы человека), 2. прогрессирующий процент от заключенных сделок (каждая следующая сделка приносит больший процент продавцу, чем предыдущая), 3. бонус за успешное выполнение плана.
План обязателен – сотрудники должны знать, к чему стремиться. Бонус тоже обязателен – достижение цели должно быть адекватно вознаграждено.
Очень важно, чтобы зарплата мотивировала на действие. Можно дополнительно ввести систему рангов, чем выше ранг продавца – тем больше бонусов. Но иногда даже этого не достаточно для того, чтобы продажи шли успешно. С сотрудником нужно работать, контролировать динамику его успеха, сравнивать ее с предыдущими показателями.
Кроме того, я бы посоветовал компаниям иметь в запасе такой инструмент мотивации, как понижение по службе. Обычно людей только повышают. Но достигнув определенных результатов, сотрудники могут расслабиться и сесть на шею. К примеру, у нас все знают, что если за 2 недели ничего не продал, автоматически из менеджеров переводишься обратно в стажеры. И этот страх потерять карьерные позиции хорошо работает.
Невозможно удержать людей без ущерба для компании, если боишься их потерять. В продажах незаменимых мало. Чтобы иметь – вы должны уметь растрачивать.
Какой план ставить перед отделом
Изначально план формируется на основе исторических данных. Базовая точка – показатели продаж прошлых месяцев. К этой точке следует прибавить некоторый процент: 10-15-30% или даже 40%. Обычно этот уровень устанавливает владелец фирмы.
Здесь нужно учитывать такие моменты, как расширение спектра услуг компании. Чем шире становится спектр, тем больше потенциала для продаж.
Обязательно делите общую квоту на квоту по отделам, если отделов продаж несколько, а квоту отдела – на число продавцов. Каждый сотрудник должен знать свою квоту. Если он не знает цель, которую ему нужно достичь, он ее не достигнет.
Самое важное, чтобы план соответствовал такому понятию, как SMART.
«S» значит конкретный (от английского specific). Не просто «Я хочу получить по итогам продаж за период миллион долларов», а – как мы этот миллион получим, следуя плану.
«M» – измеримый (от английского measurable).
«A» – достижимый (от английского attainable). План должен быть таким, чтобы его можно было выполнить. Если план невыполнимый – это ошибка руководителя, которая демотивирует сотрудников.
«R» – ответственный, целенаправленный (от английского responsible). Нужно сформулировать, зачем вам в этом месяце нужно продать в таком количестве такую-то услугу. Особенно важно расставить приоритеты в тех компаниях, где линейка услуг широкая.
«T» – ограниченный во времени (от английского time).
Когда ваш план готов, добейтесь от сотрудников согласия его выполнить. Не добьетесь согласия – не выполнят.
И кстати, если вы абсолютно уверены в том, что план выполним, а один из продавцов заявляет, что это не так и с таким объемом задач он не справится, пожалуйста, присмотритесь к этому человеку. Почему он так думает? Возможно, этот человек будет вставлять вам палки в колеса.
Затраты на продажи: стоит ли экономить?
Или в какие «инструменты» вложить «3 копейки», чтобы получить «миллионы в кассе».
Агентам обязательно носить с собой какие-то презентационные папки с материалами, визитки, листовки, буклеты. И эти материалы не должны выглядеть убого, иначе эффект будет обратным ожидаемому. Это не такие большие вложения, но они помогают продавать. На этом экономить нельзя вообще.
Относительно других расходов, я никогда не оплачиваю дорожные расходы. У нас менеджеры зарабатывают достаточно для того, чтобы этот вопрос вообще не приходил им в голову.
Что я оплачиваю в обязательном порядке, так это сотовую связь. У продавца не должно возникать мысли о том, что деньги на балансе могут кончиться. Сотовый телефон для него – это орудие производства. Он должен звонить, звонить и звонить.
Кроме того, рабочее место продавца должно ему нравиться. Если он работает в убогих условиях, бесполезно ожидать успешных продаж.
В принципе, в плане расходов, это все.
Отдел продаж: алгоритм действий и мониторинг результата. Как не пустить усилия на ветер?
Разработайте обязательную для заполнения форму, которая позволит отслеживать весь исходящий поток, идущий от продавца за день: сколько e-mail’ов он разослал, сколько звонков сделал, сколько встреч провел. Каждое из этих действий имеет свой эквивалент в баллах. К примеру, встреча с клиентом максимально приближает вас к сделке, ей присваивается максимальный балл. Электронное письмо – наименее эффективный способ достучаться, у него невысокий балл. Звонок – нечто среднее между письмом и встречей.
На основании этих ежедневных данных строятся еженедельные графики, отражающие работу каждого сотрудника отдела. На этих же графиках показывается «обратный эффект», т.е. количество заключенных сделок и денег, привлеченных в компанию.
Такие графики наглядно демонстрируют эффективность работы продавцов. Вешайте их на видное место. Это инструмент как измерения, так и мотивации.
И еще, создайте отдел по работе с постоянными клиентами. Это совершенно отдельная категория клиентов, и к ним должен быть особый подход, потому что эти клиенты приносят вашей компании стабильность.
Как мотивировать сотрудников на трудовые подвиги
По моему мнению, самая лучшая мотивация – это отсутствие демотивации. А если выражаться более научно, то шкала мотивации сотрудников состоит из 4 вещей. В самом низу находятся деньги. Деньги нужны всем. На втором месте – личная выгода. К примеру, люди могут приходить в вашу компанию, потому что хотят открыть свой бизнес в данной сфере, им необходимо увидеть своими глазами, как это делается. Если человек, работающий в компании, начинает в нее верить и отдаваться работе с душой, – это уже следующий уровень. Он называется личной убежденностью. Именно на этом этапе у человека появляется уверенность в компании и продукте. И самое высокое, о чем мечтает любой владелец компании, – это когда сотрудник приходит на работу с той же мотивацией, что и он сам, – чувство долга. Когда сотрудник болеет за компанию. Миссия любого управленца в том, чтобы сотрудники достигли этой стадии.
Наглядней всего мотивация персонала проявляется в периоды кризисов, когда одни спешат вас покинуть, а другие – остаются.
Если наступает кризис и сотрудник начинает саботировать работу на основании того, что ему задерживают зарплату, выдайте ему тот минимум, который позволит сотруднику жить: покупать продукты, ездить на работу. Если и после этого сотрудник продолжает постоянно высказывать недовольство, прощайтесь с ним сразу. Потому что упаднические настроения имеют свойство распространяться подобно вирусу. Если их не пресечь на корню сегодня, завтра саботировать работу начнет весь коллектив.
Когда кризис затяжной, с вами остаются лишь те, кто работает ради идеи. Цените их.
