В минувшую субботу в Бишкеке завершился двухдневный мастер-класс технического директора консалтинговой компании «Продавай.ру» Рашита Каримова (Санкт-Петербург) «Новая эра продаж и управления». Корреспондент K—News оказался в числе участников интеллектуального мероприятия, которых на тренинге собралось порядка 70 человек, – преимущественно директора и владельцы компаний.
В данном материале мы кратко делимся с читателями практически значимой информацией из выступления российского эксперта.
Мы сами воспитываем лень
Я в корне не согласен с тем, что «народ пошел ленивый». Лень в коллективе отчасти обусловлена пропагандой, хлынувшей с экранов телевизоров с наступлением перестройки. Проследите за рекламными слоганами, сюжетами сериалов и строчками музыкальных хитов: «Ты этого достойна!», «Как выйти замуж за миллионера?», все эти передачи о жизни богемы. Насмотревшись ТВ и начитавшись журналов, молодежь начинает думать не о том, как заработать, а о том, как пристроиться туда, где хорошая зарплата и делать ничего не нужно.
Но СМИ – это только одна сторона медали. Вторая, и самая важная, – тот факт, что директора сами взращивают лень в подчиненных. Этот мой тезис вам кажется спорным? Сейчас я его поясню.
В большинстве коллективов есть три типа сотрудников:
1) «Игроки» – те ребята, которые «делают план». Их не нужно подгонять, они решают проблемы самостоятельно. В вашей компании их процентов 20.
2) «Зрители» – те, кто тоже работает, но постоянно нуждается в стимулах и контроле. Их настрой во многом зависит от того, что в коллективе «модно». Если в компании модно делать план и гнаться за высокими показателями, «зрители» продуктивны. Если контору штормит – могут занять выжидательную позицию, не работать – а присутствовать. По статистике, доля «зрителей» в любой компании составляет 60 %.
3) «Жертвы». У них особый талант: они создают проблемы на ровном месте, из чего угодно. По играм в «мутной воде» у «жертв» черный пояс. Лучше не связываться – проиграете. Ловко втираются в доверие, ноют и увлекают вас своими проблемами. С «жертвами» старайтесь прощаться сразу, как только распознали, кто есть кто. Зачастую они не исправимы. Но есть и хорошая новость – их мало, не больше 20
% всех сотрудников.
Так вот, при правильном управлении большинство, а именно 80 % сотрудников, хотят и любят работать. Человек не животное. Человек счастлив, когда он делает что-то значимое и ценное, что-то нужное не только ему самому, но и другим. Человеку важно, чтобы его вклад в общее дело ценили.
Как вести себя руководителю с разными типами сотрудников
С «игроками» все просто. Им нужно ставить задачи и поощрять за достигнутый результат. Денежно, но не только. Ставить задачи обязательно, причем каждый день. Важно, чтобы «игроки» были загружены работой. Если их мозгу не хватает работы, они начинают подыскивать себе другие игрушки, киснуть и терять мотивацию.
Запомните, главная причина низкой мотивации – не поставленные задачи.
Со «зрителями» сложнее. Они неплохие ребята до тех пор, пока ваша компания не погрязла в унынии. А в уныние компания скатывается, когда львиную долю своего внимания руководитель уделяет проблемам. А проблемам руководитель всецело отдается тогда, когда поощряет в своих сотрудниках не желание решать эти проблемы самостоятельно, а талант придумывать отмазки и отговорки.
Какую бы должность ни занимал человек в компании, когда он сталкивается с какой-нибудь задачей, у него всегда есть два выхода:
1) Решить задачу самому
2) Переложить решение задачи на чужие плечи.
Как правило, это плечи его босса: «Шеф, по этому вопросу необходимо переговорить на вашем уровне». Знакомо? И вот уже шеф надел на себя доспехи супермена и кинулся разгребать косяки, которые допустил его коллектив. Разово – это может дать отличный результат. Систематически – загубить всю компанию. Потому что сотрудник растет профессионально только тогда, когда САМОСТОЯТЕЛЬНО преодолевает проблемы.
В этом плане проблема – это сундук со способностями. Но только для того человека, ЧЬЯ это проблема. Если сотруднику удалось переложить ответственность за решение проблемы на ваши плечи, свои скрытые таланты предстоит обнаруживать вам. Таким образом, взяв на себя проблему сотрудника, вы ничего толкового не добиваетесь, а лишь воспитываете в нем лень.
Про «жертв» я уже говорил. С ними нужно прощаться. Причем лучше всего не увольнять – себе дороже, – создайте условия и пусть сами уйдут. Заодно при таком «создании условий» вы отсеете «жертв» от расслабившихся и впавших в уныние «зрителей». Ведь унылые «зрители» тоже могут вести себя как «жертвы».
Как сформировать в сотруднике понимание, что стоящую перед ним задачу он должен решить САМ?
Разыграем ситуацию. Предположим, к вам подошел один из ваших продавцов и начал жаловаться, что «никто ничего не покупает», «клиенты стали пассивные» и вообще, «растущий курс доллара убивает в людях желание тратить деньги».
Первое – ни в коем случае не соглашайтесь с этими аргументами продавца! Согласиться с тем, что ситуация сложная или хуже того, «практически непреодолимая», – это значит убить в человеке желание противостоять этой ситуации. Вы признаете, что «сейчас кризис, и поэтому нет продаж», и у продавца тут же опустятся руки.
Вместо этого с заботливой доброжелательной интонацией задайте продавцу первый вопрос: «Вы хотите сказать, что сами не можете с этим справиться?».
Если продавец продолжает жаловаться на «объективные, независящие от него причины», продолжайте держать удар, сохраняя доброжелательный тон. Ваш второй вопрос будет звучать так: «Что вы собираетесь с этим делать?».
Продавец упорствует? Задайте ваш третий вопрос: «А чья это работа?» либо как вариант «А кто должен этим заниматься?».
Вам снова пытаются навешать на уши лапшу про курс доллара? Спросите продавца: «Если вы не будете это решать, то зачем вы здесь?».
«Ну, я занимаюсь продажам», – скажет вам продавец.
И вы сделаете финальный ход конем, спокойно сказав в ответ: «Тогда давайте посмотрим, насколько успешным вы можете быть в нашей компании».
Все. Эта простая техника закрывает ваш «пункт приема проблем», и ориентирует персонал не на нытье, а на действие. Мозг начинает прорабатывать пути решения задачи, в итоге – человек с нею справляется, чувствует себя успешным и начинает больше себя уважать.
Но «жертвы» совершенно не выносят такого подхода. Они потому и «жертвы», что не решают проблемы, а создают их. Как только вы начинаете ставить перед ними задачи и требовать с них результата, они сбегают из вашей компании. И это очень хорошо, что сбегают!
Самый большой секрет успеха руководителя
Резюмируя все вышесказанное, я прошу вас вспомнить, что в любом бизнесе у руководителя есть три области деятельности:
- Постановка задач
- Работа с выполненными задачами
- Работа с невыполненными задачами, т.е. с проблемами.
80% всех ваших усилий, вашего рабочего времени и вашего внимания должны быть направлены на первые два пункта. Только при этом условии ваши сотрудники будут хотеть работать, а значит – ваш бизнес пойдет в гору. На что направляешь свое внимание, то и получаешь.
Если вы, будучи руководителем, постоянно циклитесь только на проблемах, в компании возникает ВСЕОБЩЕЕ нежелание работать. И тогда можете сколько угодно вздыхать, что народ ленив, а вы – единственный ответственный человек в своей конторе.
С постановкой задач все более или менее понятно. Задачи должны быть конкретными, понятными, достижимыми и при этом амбициозными! Выискивайте все новые и новые задачи. Ставьте их каждый день. Постановка задач – это не разовая акция, а планомерная и постоянная работа. Ваша работа. Пусть каждый сотрудник знает миссию вашей компании. И каждый знает, что он должен сделать сегодня для того, чтобы достижение глобальной цели – миссии, – стало чуточку ближе.
Работа с выполненными задачами заключается в том, чтобы:
- Уделять им внимание
- Поощрять сотрудников за достигнутый результат
- Делать эти результаты широко известными в коллективе, обсуждать их на планерках
- Использовать успешные примеры для дальнейших успешных действий. Если кто-то из сотрудников смог сделать «невозможное», пусть научит остальных.
Если вы не поощряете своим вниманием продуктивных сотрудников, они уходят. Бывало ли у вас так, что человек, который давно и добросовестно у вас работал, «вдруг» объявил вам о своем уходе? Что он при этом вам сказал? Что ему предложили зарплату повыше? Что офис компании, в которую он уходит, расположен ближе к его дому, чем ваш? Что работа, которую ему предложили, более интересная? Да, это может быть правдой, но только отчасти. Главная причина ухода надежных людей, которые тянули основной объем работы в вашей компании, заключается в том, что вы не уделяли им внимание. Их не нужно перехваливать. И переплачивать им тоже не нужно. Нужно постоянно давать знать, что вы видите тот результат, которого они добились сегодня.
Говорите на планерках о чемпионах, а с неудачниками разбирайтесь наедине, чтобы не заражать депрессией коллектив.
Ну и третья область, область проблем или невыполненных задач. Кто будет разбираться с этим, если не я? Ваши сотрудники. Как заставить их это делать? Вернитесь чуть выше. Посмотрите инструкцию «Как сформировать в сотруднике понимание, что стоящую перед ним задачу он должен решить САМ?» и прочтите ее еще раз.
Успех вашего бизнеса зависит от вас, потому что 90 % успеха компании лежит в области управления.
Вместо заключения: В данном материале мы отразили лишь часть того, о чем говорилось на тренинге, затронув только тему управления персоналом, поскольку вместить в публикацию весь материал двухдневного мероприятия, и в особенности обширный блок, посвященный продажам, оказалось невозможно.
Мастер-класс Рашита Каримова в Бишкеке был организован компанией «ЭСТО Консалтинг». Информацию о других тренингах, проводимых в Кыргызстане по инициативе «ЭСТО», можно получить на официальном сайте компании.
