Когда в Бишкек приезжает человек, работающий с президентами, всегда хочется выпытать у него секреты мастерства. Ну или хотя бы прикоснуться к азам. Анастасия Карпенко – из этих асов. Она приехала в Бишкек по приглашению Академии государственного управления при президенте КР, с которой у Высшей школы госадминистрирования МГУ им.Ломоносова заключен меморандум о сотрудничестве и чьим профессором является сама Карпенко. И сразу отметила, что не знает ни одного человека, который бы отказался приехать в АГУПКР («Благодаря усилиям Чингиза Шамшиева, ученые Москвы ни разу не отказались приехать в Кыргызстан и поделиться своим опытом с коллегами. И добрые и устойчивые взаимоотношения, безусловно, определяет позиция Шамшиева – позиция энтузиаста, кропотливо и настойчиво работающего на долгосрочную перспективу»).
Она выступила на научно-практической конференции «Совершенствование системы обучения государственных и муниципальных служащих: тенденции и перспективы», где рассказала о развитии профессионализма управленческих кадров. Кстати, тема эта ей более чем близка: Карпенко долгое время работала над реформой госслужбы в России. Причем рассказала о том, с помощью чего управленец может достичь высот, оставаясь продуктивным и полезным обществу. Во главу угла была положена теория акме – высшей точки владения искусством управления, когда работа приносит удовлетворение человеку, а человек – пользу обществу, ради которого, собственно, и служит. А вообще, акмеология – это интеграционная наука, занимающаяся проблемами профессионализма: что содействует прогрессивному развитию зрелой личности, что мешает на пути к своему совершенству.
По ее словам, эффективный руководитель обязан быть конкурентоспособным, социально успешным и технологичным. Это значит, что он должен постоянно совершенствоваться (интеллектуально, коммуникативно, эмоционально и даже про физическое здоровье не забывать). Такой руководитель должен быть социально ориентированным в выборе целей и средств своей деятельности. И должен владеть конкретными технологиями. И тут мало быть умным, надо еще быть полезным: деловая активность должна быть сопряжена с полезностью принимаемых решений. Рассказала она и о том, что необходимо работать с мышлением, дабы руководитель мог заглянуть за горизонты. Но самый главный секрет – в том, чтобы научиться саморегуляции, поскольку управление – всегда стрессовая ситуация. И тут важно вооружить управленца теми приемами, которые помогут без лишних издержек брать на себя повышенные нагрузки, не пасовать перед трудностями и уметь стратегически мыслить. Любого руководителя можно сделать хорошим, считает Карпенко. Впрочем, подробности – впереди.
Без вертолетов, своими ножками
Как достичь акме? Есть деньги – зафрахтовал вертолет, на нем и высадился на вершинке. А как обратно спускаться? Вертолет улетел. SOS кричать? Это – желаемое, но не действительное. Обдирая коленки? Кто-то до половины горы подымется и вернется. А кто-то шаг за шагом будет преодолевать. И на обратном пути ему будет знакомо все. Так и руководителю важно пройти весь путь постепенно, самому.
Своими руками – всю черновую работу
Когда человек последовательно растет до кресла руководителя, он уже застрахован от того, чтобы быть плохим руководителем, потому что знает черновую работу. Сначала человек должен научиться реагировать на нужды людей на муниципальном уровне, занимаясь скамейками, старушками. И только после этого ты можешь идти на более высокий уровень. Кто может поставить задачу? Только тот, кто в ней разбирается. Надо знать черновую работу.
О «соломке», команде и солистах
Если говорить все время «Вот так правильно — делай», мы освобождаем человека от ответственности. Нельзя стелить соломку на все случаи жизни. Человек должен учиться. Если это управленец, это должен быть самостоятельный управленец, самостоятельно мыслящий. Но не одиночка. Он должен действовать в контексте, сообща с командой.
Аналогично и с реформами. У реформы в государстве всегда должен быть один дирижер. И не должно быть солистов.
За парту, память восстанавливать
С госслужащими надо заниматься реальными кейсами, приближенными к их функциям. Должен быть режим реальных задач. Исполнитель должен быть исполнителем, аналитик аналитиком. Нет категории «лучше-хуже», речь идет о функциональных задачах. Зачастую в работу вмешивается кто-то извне, идет прессинг по вертикали и горизонтали. Надо учить их саморегуляции и самовосстановлению, мобилизации. Ведь у них нагрузки по 14-16 часов в день, а наутро ему надо быть позитивным. Сегодня информационные нагрузки превышают эмоциональные. Потеря памяти – уже потеря работоспособности. Как проект делать – учат, а как восстановить себя – нет. Нужно с ними заниматься развитием памяти, мышления, самоорганизации. И учить надо так, чтобы в кризисной ситуации человек смог моментально воспользоваться всем своим опытом и знаниями.
Человек может быть успешен только тогда, когда он – саморегулируем как система, управляет своими собственными ресурсами. Если человек научиться саморегулированию, то все остальные вопросы управления будут решаться автоматически. Кто управляет собой, своими ресурсами, управляет и ситуацией, процессами.
«После меня – не потоп»
Лучший критик человека – он сам. Но с точки зрения эксперта, смотрящего со стороны. Если он научится говорить откровенно с собой, насколько он полезен и эффективен, — многие проблемы отпадут, произойдет инвентаризация своих ресурсов.
Если человек не открывается другим, не делится – он не развивается. Его профессиональная реализация еще и в том, что он отдает дальше. «После меня хоть потоп» — не государственный подход. Нельзя рассчитывать на качественные преобразования, если все отрицать и начинать с чистого листа.
Об издержках, «колышках» и «допросе» о целях
Большие издержки – держать на службе плохого руководителя. И выход один – сделать его хорошим. И это возможно: есть механизмы. Руководитель либо развивается, либо остается плохим. Бесталанных людей нет, все можно развить.
Почему мы имеем издержки управления? Потому что мы себе откровенно не отвечаем, зачем я там: должность охраняю, меня попросили или я хочу работать во благо общества? Какие у меня цели, мотивация?
Один из критериев конкурентоспособности руководителя – самодостаточность. Когда должность самоцель – он по трупам пойдет, но это не будет на пользу обществу. Он вобьет вокруг себя «колышки» и рамки своего восприятия себя как руководителя не раздвинет, ляжет насмерть. Не спрашивать человека о его целях, если он встраивается в систему госуправления – нельзя. Есть даже тесты, определяющие предрасположенность человека к коррупции. Если в человеке порядочность, проблема коррупции – не его: он ориентирован на результат деятельности, а не личную выгоду. Иначе стремится занять более высокое место.
Окружите себя сильными
Сила руководителя в том, что он правильно расставляет сильных профессионалов вокруг себя. И даже сильнее, чем он сам. Те, кто на ручном управлении, не может быть полезен. Управлять слабыми и менее компетентными легче. Но это слабость руководителя. Что ему приходится делать, если он в какой-то сфере некомпетентен? Тут или сам выучусь, или буду держать рядом с собой более компетентных в этом вопросе. Он должен взаимодействовать с ними, быть для них примером там, где сам профессионал.
Очень важно: сегодня вы руководитель, завтра – можете быть подчиненным у того, кто сейчас вам подчиняется. И если он вас взял к себе на работу, значит, вы были хорошим руководителем.
Три совета от Карпенко:
- Отработать самопознание.
- Отработать саморазвитие.
- Отработать самореализацию.
Для справки: Анастасия Карпенко – весьма опытный практик, в чьем послужном списке не только работа в вузе, но и в администрации двух президентов РФ – над реформой госслужбы. Она социолог и психолог, специализирующийся именно на вопросах управления, конфликтологии, медиации и др. В настоящее время является действительным государственным советником Российской Федерации 3-го класса. Осуществляет психологическое сопровождение профессиональной деятельности российских топ-менеджеров. Консультирует руководителей государственных органов и кадровых служб по вопросам профессионального развития персонала, формирования команд.
Она также провела в АГУПКР тренинги, адресованные представителям государственных структур, профессорско-преподавательскому составу, тренерам и научным сотрудникам вуза, представителям научного и экспертного сообществ. Темами тренингов стали актуальнейшие «Современные кадровые технологии: эффективность применения» и «Эффективные методики оценки качества мероприятий научно-исследовательской работы».
