Dr. Даниэль Канеман — израильско-американский психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике 2002 года, почетный профессор Принстонского университета.
Dr. Мальцев Олег Викторович, европейский ученый с мировым именем, глава научно-исследовательского института «Памяти» имени Григория Семеновича Попова, автор культовых научных работ в области криминологии, психологии, социологии и философии. «Гранит науки» опубликовал беседу двух ученых.
Мальце: Для меня большая честь быть с Вами знакомым, дорогой профессор. Не так много людей в мире занимались той проблематикой, которой занимаетесь Вы. Я хотел бы поговорить о Ваших работах в области принятия решений. И первый вопрос выглядит так: влияет ли уровень образованности человека на принятие им решений?
Канеман: Безусловно, это так. Люди с низким уровнем образования склонны быть предубежденными и даже суеверными. У них беда с критическим мышлением. Но и прекрасно образованные люди тоже не свободны от ошибок – как показало мое исследование, проведенное для книги «Думай медленно, принимай решения быстро». Оно касалось людей с высоким уровнем образования, и тем не менее, они делали просто ужасающее количество ошибок.
— То есть, образование влияет, но не является ключевым фактором, я правильно понимаю?
— Точно, образование — это не полное решение проблемы недостаточного мышления, ведущего к ошибкам в суждениях.
— Что же, в таком случае, является ключевым?
— Знаете ли, даже безошибочные решения не гарантируют хороших результатов / последствий, поскольку в этом мире очень много вероятностей. Для меня «безошибочны» те решения, которые используют наличествующую информацию оптимальным образом. А это сложно определить. Думаю, вы можете стремиться к этой цели – всегда принимать безошибочные решения, — но вряд ли достичь ее.
— Дорогой профессор, скажите, а мы отличаем принятие решений и прогнозирование?
— Несомненно, разница есть. Прогноз имеет дело с предсказанием, в то время как принятие решений задействует предсказание. Вы можете делать прогнозы даже относительно тех вещей, на которые не можете влиять.
— Очень многие бизнесмены говорят, что они принимают решения на базе интуиции. И безусловно, допускают ошибки. То есть, если интуиция не самый удобный способ принимать решения и прогнозировать – что тогда? Какой способ позволяет снизить вероятность ошибки до ноля?
— Наверное, нам следует определить термины. Интуиция, как я ее понимаю – это чувство, ощущение, что вы что-то знаете, без возможности детально объяснить, почему вы это знаете. Мы согласны в этом определении?
— Именно так.
— Есть сферы, в которых человеческая интуиция показывает себя с лучшей стороны. Но при этом много областей, в которых это не так. Я изучал эту проблему: когда на интуицию можно положиться, а когда нет. Существуют условия, в которых больше вероятности, что интуиция сработает точно. Но это довольно ограниченные условия, и их три. Во-первых, верная интуиция требует большого количества практики. Во-вторых, должно быть достаточно регулярности в ситуациях, чтобы делать предсказания – например, как в игре в шахматы, или при вождении автомобиля, либо же вы можете развить интуицию в телефонных разговорах с женой, чтобы по одному слову понять, какое у нее настроение. В-третьих, существует потребность не только в практике, но и в невероятно быстром фидбэке, верны предсказания вашей интуиции или же она ошиблась.
Но вы не можете развить интуицию относительно, например, того, какими будут цены на бирже Уолл-Стрит. Люди, которые хвастают своей «безошибочной интуицией» по этому поводу, либо обманывают себя, либо попросту лгут вам.
— То есть, есть плоскости, где на интуицию можно полагаться, и есть плоскости, в которых она не работает?
— Так и есть. Есть много ситуаций, в которых интуиция что-то подсказывает людям, но она не надежна и на нее лучше не полагаться. Что определяет наличие интуиции, так это то, что она приходит с большой уверенностью в том, что у вас есть решение, и оно одно. Но у людей часто возникает это чувство, даже когда они ошибаются. Так что интуиция не всегда права.
— А как нам отличить эти плоскости, где интуиция применима и где нет?
— Это довольно просто. Вы должны задать три вопроса, о которых я уже говорил: спросить, насколько закономерности в данной сфере предсказуемы, было ли у человека, который собрался принимать в ней интуитивное решение, много практики, и получал ли он достаточно обратной связи на базе этой тренировки, чтобы сделать свою практику полезной. Если ответы человека таким условиям не отвечают, то его интуиция доверия не заслуживает. Это не большая загадка.
— Тогда у меня вопрос из сферы подходов к принятию решений. Можем ли мы поделить их на три случая? Там, где мы используем какой-то искусственный способ принятия решений (например, по одному выбранному параметру), там, где мы применяем интуицию – и когда мы точно знаем ответ, потому что ситуация нам, как специалисту в определенной узкой области, очевидна (например, как врач диагноз ставит)?
— Мне не совсем понятна цель данной классификации. И также я не понял, она касается ситуаций – или же мы классифицируем людей, которые принимают решения?
— Это имеет значение?
— Это совершенно разные вещи!
— В науке один и тот же метод может быть применен и к ситуациям, и к людям – таких примеров много… Вы же статистику используете и для людей, и для ситуаций?
— Я не говорил о классификации людей. Я говорил о классификации самого акта принятия решений и о различии принятия решений и ситупаций. Для меня не ясно, классифицируете ли вы то, что люди делают, или ситуации, в которых они действуют?
— Окей, ответ я понял. Эта классификация, по Вашему мнению, неверна.
— Дело не в том, верна она или нет. Когда речь идет о классификациях, важно, всеобъемлюща ли она, четко ли выделены все пункты, и полезна ли она. А без понимания ее цели, мы не можем этого сказать.
— Я ее, кстати, из Ваших книг взял. Следующий мой вопрос выглядит так: как человеку работать над собой для того, чтобы как можно меньше принимать неверных решений?
— Я не очень-то верю в то, что человек может помочь себе сам, улучшить принятие решений. Я сам исследовал эту сферу 50 с лишним лет, и так до сих пор не могу утверждать, что научился принимать на 100% правильные решения. Думаю, человечество вряд ли преуспеет в этом. Позиция, которую я принял в итоге, следующая: я считаю, что организации могут научиться подходить более рационально и принимать верные решения, но я намного более скептичен относительно того, что люди научатся жить без ошибок.
— А почему так?
— Потому что организации «думают» медленно. У людей быстрая интуиция и они не могут адаптировать четкие процедуры, чтобы сделать их прикладными ко всем решениям.
— То есть, с Вашей точки зрения, нельзя выработать концепцию, которая могла бы помочь человеку как можно меньше ошибаться в принимаемых решениях?
— Нет, это слишком категорическое утверждение. Думаю, люди могут научиться использовать конкретные процедуры в конкретных сферах и улучшать свое принятие решений, но когда речь идет о человеке, который безошибочно принимает решение – думаю, сама цель не выглядит правдоподобной.
— Все ясно. Профессор, правильно ли я понимаю, что чем ближе человек к какой-то организации и чем больше в этой организации дисциплины и процедур, тем снижается риск в принятии человеком решений? А если он стремится к одиночеству – то есть, принимать решения самостоятельно, — тем больше вероятность принятия необдуманных решений?
— Способ, которым решения принимает организация, и то, как делает это индивид, очень различается. Поэтому у меня нет общего ответа на Ваш вопрос.
— И последний вопрос. Когда мы говорим о перспективах в Ваших исследованиях – как Вы считаете, Вы за 50 лет все исследовали или еще есть проблемы, которые требуют исследования? Если есть, то как они называются?
— Я, конечно же, не изучил все и существуют новые подходы к существующим проблемам. Я ни в коем случае не рассматриваю свои работы как всеобъемлющее решение. Это всего лишь некий вклад.
— Огромное спасибо Вам за интервью. Для меня большая честь, что Вы уделили время, и дай Вам Бог долгих лет жизни.
— Спасибо Вам большое. Мне очень приятно.
