Представьте себе пожилого чиновника высокого ранга. К нему подходят молодые сотрудники и дрожащим голосом спрашивают:
— Валентин Петрович, у нас опять оптимизация госуправления. Почему мы боимся сокращения, а вы нет?
На что он отвечает:
— Я уже 30 лет работаю в этом министерстве. Я пережил 8 оптимизаций и 10 сокращений.
11 февраля 2011 года правительство приняло постановление «Об образовании Комиссии по оптимизации системы государственного управления КР». В нее вошли госслужащие, государственная кадровая служба и эксперты из НПО, а руководителем назначен Омурбек Бабанов, первый вице-премьер-министр.
Инициатива очень хорошая, но смущает подход к ее воплощению. Оптимизацию нужно проводить, когда система государственного управления устойчива. В противном случае в этом нет смысла, она работать не будет. Мне кажется, что новая оптимизация не принесет результатов, несмотря на хорошие задумки и идеи.
Пирамида целей покажет, что лишнее
Сегодняшняя система государственного управления изжила себя. Если дерево трухлявое, не надо пытаться его оживить, нужно срубить его и посадить новое. Оптимизация системы госуправления должна начинаться с кардинальной перемены на всех уровнях, а именно с разработки стратегии, определения точки отсчета, целей и направления, в котором двигаться. Принцип «кайдзен» в японском менеджменте заключается в постоянном улучшении качества и бизнес-процессов. Он гласит, что невозможно улучшить то, что находится в нулевой стадии.
Исходя из стратегических целей, в такой пирамиде для каждого ведомства выстраивается ряд задач и формируется политика отрасли. Затем цели распределяются на уровне департаментов, отделов и сотрудников. Такой метод построения стратегии развития отчетливо покажет, где в системе государственных органов лишнее звено, а где идет дублирование функций нескольких ведомств.
Ни одно ведомство добровольно не откажется от сотрудников и источника дохода
Каждая оптимизация государственного управления подразумевает сокращение числа государственных услуг и аппарата служащих. Но в Кыргызстане они только увеличиваются. Дело в том, что, если спросить у госслужащих, что нужно оптимизировать и сокращать, половина скажет: «Ничего», а другая половина: «Нам не хватает людей, нужно ввести дополнительные услуги». Здесь важно понять, что ни одно ведомство добровольно не откажется от людей и источника дохода. На мой взгляд, государство должно стать более клиентоориентированным. Кто главные «клиенты» государства? Бизнес и гражданское общество — они работают, платят налоги и создают рабочие места. Именно они и подскажут, какие именно услуги и государственные структуры создают барьеры. В некоторых случаях не нужно спрашивать ни у тех, ни у других, а просто делать, опираясь на опыт зарубежных стран, например Грузии.
О делегировании полномочий
Чиновники младшего звена боятся, что не имеют полномочий или недостаточно компетенты в принятии решений по своим функциональным обязанностям. Им требуется постоянное одобрение руководства, тем самым тормозится принятие управленческих решений. Таким образом, руководители «обвешивают» себя задачами, которые могли быть решены на нижнем уровне, не отвлекая от собственных управленческих задач.
Для чего нужны юридические, бухгалтерские и IT отделы в каждом госоргане? Функции этих отделов не являются профильными ни для одного министерства. Значит их можно передать на аутсорсинг профильным министерствам, в том случае, если оказание таких услуг в частных компаниях невозможно в связи с конфиденциальностью. Именно путем делегирования можно и нужно сокращать штат госслужащих.
