В своей предыдущей колонке я затронул тему Государственной кадровой службы и института статс-секретарей. Сегодня мне бы хотелось поговорить о государственной службе в целом.
Министерствам – профильные функции
Основная задача министерств — заниматься своими профильными целями, а именно — развитием политики и стратегии определенной отрасли. Очень большая проблема Кыргызстана — наличие избыточного штата обеспечивающих и снабжающих отделов, за которыми кроется 24 % всех расходов госаппарата под названием «прочие услуги». В первую очередь, — это юридический, бухгалтерский, кадровый, административно-хозяйственный и IT отделы. Желательно отдать обеспечивающие функции на аутсорсинг в частные компании, но поскольку сейчас государство к этому, скорее всего, не готово, то в профильные ведомства. Так, например, юридическое сопровождение всех министерств может взять на себя Министерство юстиции, бухгалтерcкий учет и аудит – Министерство финансов, информационные технологии и системное администрирование – Министерство транспорта и коммуникаций, кадровое обеспечение и сопровождение – Госкадровая служба.
Организационная структура показывает, как все госорганы могут быть замкнуты в единую систему. При ней высвобождаются большие человеческие ресурсы, поскольку, например, один юрист, один бухгалтер, один кадровый специалист и один системный администратор могут одновременно курировать несколько министерств. Та же самая матрица будет повторяться и на региональном уровне. Я считаю, что у каждого госслужащего должны быть возможности для карьерного роста. Для примера возьмем юриста в Министерстве сельского хозяйства. В своем непрофильном для этого ведомства отделе он не сможет стать менеджером высшего звена, поскольку там его позиция является тупиковой для развития. В то время как ему выгоднее расти в пределах своей специализации в конкурентной среде.
Переход от вертикального распределения функций к горизонтальному
На сегодняшний день все госслужащие утверждаются приказом на неограниченный срок. То есть, если тебя наняли в какое-то министерство, то ты гарантированно, хоть до пенсии, можешь там работать. В то время как в законе о государственной службе прописана возможность заключения трудовых договоров, но пока ни одно ведомство их не применяет.
Трудовой договор – это хороший способ организации отношений между работодателем и госслужащим методом «кнута и пряника». «Кнут» – если сотрудник не справляется со своими функциональными обязанностями, то работодатель должен быть вправе уволить его. «Пряник» – наличие бонусов и премий, оговоренных в контракте.
Необходимо проводить системную работу по планированию, отчетности и оценки персонала. Сейчас в министерствах есть только планирование на уровне департаментов, управлений и отделов, но никак не на индивидуальном уровне. Также дела обстоят и с оценкой персонала. Неважно кто и как работал, в отчетном месяце все получают зарплаты и премии. Размывается ответственность. И вертикальное деление на главных, ведущих и просто специалистов только усугубляет положение. Если посмотреть их должностные инструкции, то они, по сути, дублируют друг друга. Необходимо переходить от вертикального распределения функций к горизонтальному. Например, если специалист по ветеринарии один, то он будет знать, что его следующая ступень карьерного развития — заведующий отделом ветеринарии. Эти вертикальные деления проводились с целью нематериального стимула сотрудников. Разница между главным и ведущим специалистом у нас 500 сомов прибавки в месячной зарплате.
Экономия как приоритет повышения эффективности управления
Государственные служащие не мотивированы на результат и повышение эффективности своей работы. Любые изменения для них — это лишние хлопоты, а инициативы наказуемы. Например, только на международную и междугородную связь центральный аппарат одного из министерств тратит 2 миллиона сомов в год, хотя использование доступной IP-телефонии сократило бы эту сумму минимум вдвое. Почему этого не происходит? Ответ: привычка. ОАО «Кыргызтелеком» можно годами не платить, а при работе с частной компанией нужно платить вперед. Да и зачем, если Министерство финансов, так или иначе, выделяет на связь такую сумму?
Аналогичная ситуация и со штатным расписанием. Если работу может выполнять один системный администратор, но по штатному расписанию их два, то ведомство берет двоих. Минфин платит в любом случае, а направить эти средства на другие статьи расходов оно не может. Нужно мотивировать всех сотрудников экономить денежные средства, чтобы они к каждой государственной копейке относились, как к своей собственной, предлагали пути сокращения расходов и поощрялись за такие инициативы. При этом руководители должны иметь политическую волю, чтобы принять к реализации все инновационные предложения.
Об Общественном наблюдательном совете и полиграфе
С недавних пор на государственной службе приняты два новшества, основными целями которых являются прозрачность работы госведомств и профилактика коррупционных рисков. Это создание Общественных наблюдательных советов (ОНС) и проверка государственных служащих на детекторе лжи или так называемом полиграфе.
На сегодняшний день, устойчивость системы ОНС вызывает большие сомнения. Гражданский орган, не имеющий бюджета, решения которого носят рекомендательный характер, никак не могут противостоять коррупционным рискам, проявляющимся в государственном аппарате. Собрания ОНС носят стихийный и бессистемный характер, больше похожий на выкрики с места. Хотя есть и исключения, например — ОНС при ОТРК. Этот орган напрямую влияет как на кадровую политику канала, отбирая претендентов на должности директора и редакционного советника ОТРК, так и на редакционную политику, что, безусловно, в лучшую сторону отразилось на качестве контента.
ОНС похож на полиграф: оба вроде работают и что-то выявляют, но ничего с этим поделать и, тем более, изменить не могут, поскольку их решения носят рекомендательный характер, не обязательный для исполнения. Проверка на полиграфе пока не имеет под собой юридической основы и является весьма субъективным методом оценки госслужащего, результаты которого нельзя применить как руководство к действию.
